但是中国的建材超市“兴旺”了大约五年时间之后，2005年百安居收购了欧倍德在中国的全部13家门店，在全球拥有476家连锁店的欧倍德（总部位于德国），从2000年在中国无锡第一家门店开业，到2005年全部退出中国市场，仅五年时间；差不多同时，中国本土的建材超市也是惨淡经营，相继倒闭；然后2012年美国家得宝关闭在中国的所有七家大型家居建材超市门店。

就这样，建材超市进入中国20年，根本没能成为中国家具建材产品销售的主要渠道，到目前为止，瓷砖方面，建材超市渠道的销售比例在中国大约就是10%上下。

概括地讲，建材超市中国20年没有取得如期的成功。为什么西方发达国家瓷砖销售的主流渠道建材超市在中国没有形成市场取得成功？是水土不服，是时机不成熟？还是操作有误？

2018年中国的瓷砖市场开始出现巨大裂变，这个大背景是：瓷砖产能产量大量过剩、房地产形势变化飘忽不定，商品房整体过剩；同时精装房比例大幅增长，工程集采大量增加，整装（含互联网家装、全屋定制、装修套餐等）与设计师营销成为终端零售的一大部分。

传统经销商的传统零售开始大量萎缩，为此行业内很多专业人士提出了传统经销商的转型升级，其中涉及有：

要求传统经销代理商向品牌服务商转型，加强售前（设计等）售后（施工、维护、软装等）服务；

不少业内人士提出传统经销商要横向扩张，同时代理经营其他家居建材产品，实行多品类经营，泛家居营销专家唐人为此提出了“多品类集成”。

但是也有人认为横向扩张与多品类集成是个伪命题。在这个时候，20年之后，我想到回过头来再看看建材超市。

我在回想当年建材超市模式在中国没有取得成功的原因，既有水土不服的原因，也有时机不成熟的原因，还有操作有误的原因，资本巨鳄带领世界500强体量的国际建材超市进入中国，一家独大，一意任行，忽略了厂家与区域经销商的利益，双赢多赢的机制缺失，建材超市高举高打，没有循序渐进的成长过程，大型建材超市的职业经理人仅是执行公司决策层的固定策略，毫无战略微调的能力与作用，整个社会中产阶层比例较低，超市消费建材产品的习惯几乎没有。

时至今日，传统经销商开始面临着调整提升赋能变局的新局面，在山西开始出现了连锁的刘小虎瓷砖超市，法库的浩松瓷砖企业同时经销Smith热水器、伊奈卫浴以及电光源产品，广东的瓷砖企业大量经销或贴牌瓷砖胶填缝剂，甚至各种厨卫产品、扩大至全屋定制、全瓷定制，这些可以认为是经销产品的横向扩张，也可称之为多品类集成，我更多地认为这些是建材超市的雏形，或初级建材超市。

还有原本经营平平的华美乐建材超市近年来推行线上线下结合、建材超市产品与整装结合，走出了建材超市经营的一种新模式，则可以说是一种中国特色的建材超市。2018年12月作者应邀去曼谷参加一间Boonthavorn Design Village的开业，在我看来这就是一家连锁的中型建材超市，据了解Boonthavorn几乎垄断了整个泰国的瓷砖零售。

面对这些变化，我们是不是有必要回过头来再认真看看建材超市，再认真思考建材超市在中国未来的可能？

我看有这个必要，不过我还是认为，中国建材超市的发展，还是要坚持循序渐进，逐步扩张到全品类，因为在多品类集成发展的过程中，我们很容易发现相应的配套跟不上，特别是人才，且不说售前售后服务人才缺失，甚至连各种品类产品的导购人员都无法配套。如果逐步健康发展，多品类集成就会逐步走向建材超市，甚至出现中国特色的建材超市。